“Słuchaj swoich klientów, a nie konkurentów” – powiedział kiedyś Joel Spolsky, współtwórca m.in. Stack Overflow i Trello. I choć zdanie to zostało wypowiedziane w szerszym kontekście i porady o niesłuchaniu konkurentów nie można brać dosłownie, tak cytat ten zwraca uwagę na coś, o czym łatwo na co dzień zapomnieć.
Spis treści
Forum dla programistów
Stack Overflow jest miejscem, które prawdopodobnie zna każdy programista na świecie. W 2019 r. serwis przekroczył liczbę 10 milionów zarejestrowanych użytkowników, a wyświetlenia pytań i odpowiedzi na programistyczne zagwostki – czyli sedno Stacka – liczone są w miliardach.
Nie liczby jednak – jakkolwiek niebotyczne by były – sprawiają, że w dyskusji o słuchaniu klientów warto posłużyć się powyższym cytatem. Chodzi tutaj o sposób, w jaki Stack Overflow został zaprojektowany.
W latach 90. powstało Experts Exchange, działające do dziś forum dla programistów. Oparte jest ono na paywallu – żeby móc zobaczyć odpowiedzi na programistyczne pytania, należy opłacić abonament (od 18 do 30 €/mies.). Nawet jeśli dostaniemy od znajomego link do konkretnego pytania, nie posiadając konta na serwisie zobaczymy jedynie zamazaną treść odpowiedzi. Punktem wyjścia są więc niedobór i niedostępność.
Jednym z krytyków takiego modelu był właśnie Spolsky. Tworząc Stack Overflow ze swoim wspólnikiem postanowił dostarczać użytkownikom podobną wartość, co Experts Exchange, ale w zgoła innym modelu. W ich wydaniu zarówno pytania, jak i odpowiedzi są widoczne dla każdego, bez żadnych opłat, serwis zaś utrzymuje się z publikacji ogłoszeń o pracę.
Sprawiło to, że programiści mogą szybko znajdować rozwiązania, nie frustrując się przy tym zakładaniem kont, co przekłada się na świetną opinię serwisu wśród społeczności. Z kolei wspomniane miliardy odsłon gwarantują pracodawcom wysoką widoczność ich ogłoszeń, a właścicielom serwisu – odpowiednie zyski. Słowem, wszyscy są zadowoleni.
Jobs to be done
Omawiając temat wsłuchiwania się w głosy klientów nie sposób pominąć teorię ‘jobs to be done’ zmarłego niedawno profesora Harvard Business School, Claytona Christensena.
Christensen, znany przede wszystkim jako autor teorii ‘disruptive innovation’, doprecyzował ją w 2016 r. koncepcją ‘jobs to be done’, która kładzie główny nacisk właśnie na potrzeby klientów. W cytowanym przez niego badaniu McKinseya 94% managerów było niezadowolonych z poziomu innowacji swoich organizacji. Zdaniem Christensena jest to paradoks, ponieważ nigdy wcześniej w historii biznes nie miał tylu danych na temat klientów, co dziś.
Sęk w tym, że decyzje zakupowe niekoniecznie motywowane są cechami takimi jak wiek, rozmiar buta, czy ulubiona drużyna piłkarska, a raczej zmianą, jaką konsument chce osiągnąć. Innymi słowy, wszyscy mamy jakieś cele w życiu, a do realizacji części z nich niejako “zatrudniamy” różne produkty i usługi.
Domy dla emerytów
Świetnym przykładem jest przytoczona przez Christensena historia, w której Bob Moesta, konsultant ds. innowacji, otrzymał zadanie zwiększenia sprzedaży zespołów mieszkaniowych w Detroit. Były one budowane głównie z myślą o samotnych osobach starszych, dotychczas zamieszkujących domy jednorodzinne. Mieszkania te były wycenione pod tę grupę, wykończone na wysokim poziomie, ich lokalizacja wręcz idealna, a na dobrze stargetowaną kampanię marketingową nie żałowano środków. Jednak mimo dokładnej kalkulacji wszelkich czynników, z niewiadomych powodów sprzedaż stała w miejscu.
Zamiast jednak szukać przyczyn w złej pogodzie czy widmie recesji, Moesta zaczął rozmawiać z tymi osobami, które już dokonały zakupu. Okazało się, że trudności z podjęciem decyzji wynikały z braku miejsca na… stary stół z jadalni. Po dłuższych rozmyślaniach konsultant zdał sobie sprawę, że ten często leciwy mebel dla wielu osób wiąże się przecież z cennymi wspomnieniami. To przy nim spędza się każde święta, urodziny, a czasem odrabia pracę domową.
Potrzebą grupy docelowej nie był więc zwykły zakup nieruchomości, a tak naprawdę rozpoczęcie życia w nowym miejscu. Architekci dokonali więc zmian w projekcie, tak by znalazło się miejsce na używany dotychczas stół, zapewniono też transport mebli oraz dwa lata usługi dodatkowego magazynu. Dzięki temu ostatniemu starsze osoby miały więcej czasu na decyzję, z którymi przedmiotami przywiezionymi z dawnego domu chcą się rozstać.
Efektem wysłuchania klientów i ułatwienia im tak trudnej zmiany życiowej był wzrost sprzedaży mieszkań o 25% – i to w czasie, gdy średnia sprzedaż w branży spadła o 49%.
Okulary dla potrzebujących
Jako ostatnią chciałbym przytoczyć historię opowiedzianą przez Setha Godina w książce “To jest marketing!”.
Godin opisuje, jak przebywał kiedyś na indyjskiej prowincji wraz z organizacją społeczną VisionSpring, dostarczającą tanie okulary ludziom, którzy ich potrzebują. Okulary sprzedawane są po ok. $3 za parę ($2 kosztu produkcji + $1 na transport i środki na wzrost organizacji). Na środku miasteczka ustawiono stoisko, na którym można było w szybki sposób zbadać wzrok i dobrać szkła oraz oprawki.
Zainteresowanych było sporo, jednak zaledwie ⅓ osób mających problemy ze wzrokiem zdecydowała się na zakup. Trudno było to zrozumieć, szczególnie że mówimy o ludziach, którzy miewali nawet poważne wady widzenia. Co więcej, większość z tych ludzi miała przy sobie pieniądze.
Godin zdał sobie sprawę, że błąd tkwił w samym procesie postępowania z klientem. Osoby, u których stwierdzono wadę wzroku, przymierzały testową parę okularów. W tym momencie badany odkrywał korzyść z prezentowanego towaru. Następnie testowa para była odkładana, a badanemu proponowano zakup nowej, z możliwością doboru oprawek i w nowym etui. I to właśnie w tym momencie ⅔ ludzi rezygnowało z finalizacji.
Proces więc zmodyfikowano. Po wykonaniu pierwszej części badania wzroku (tej bez okularów), osoby badane przymierzały testową parę, po czym od razu słyszały: “To są pana nowe okulary. Jeśli się sprawdzą, proszę zapłacić nam trzy dolary.” W przypadku rezygnacji wystarczyło je po prostu oddać.
Ta pozornie subtelna zmiana sprawiła, że okulary nabywało dwa razy więcej osób niż wcześniej. Godin zrozumiał bowiem, że ludzie żyjący w ubóstwie niekoniecznie muszą kierować się pragnieniem korzyści, a raczej chęcią uniknięcia straty. Zakup okularów – nawet jeśli były one konieczne do prawidłowego funkcjonowania, i kosztowały symboliczną sumę – kojarzył się im w pierwszej kolejności z utratą pieniędzy, a w następstwie tego np. z rezygnacją z posiłku. W takich sytuacjach długoterminowe korzyści schodzą na dalszy plan.
Słowo-klucz
Wszystkie te historie łączy jedno słowo: empatia. Jest ono dziś bardzo modne, ale dyskusje o niej często zatrzymują się na ogólnych poradach i aforyzmach. Dlatego chciałem opowiedzieć o empatii nie nazywając jej wprost, a zamiast tego posługując się kilkoma prostymi, praktycznymi przykładami. Historiami, które pokazują, że podstawą tego, co nazywamy marketingiem, sprzedażą, jak też np. obsługą klienta, powinna być umiejętność spojrzenia na rzeczywistość z perspektywy naszego odbiorcy.
